Continual improvement (بهبود مستمر) در ITIL 4

Continual improvement (بهبود مستمر) شامل کلیه عناصر Service Value System (SVS) در ITIL 4 است. Continual improvement (بهبود مستمر) شامل هماهنگی عملکردها و خدمات یک سازمان با تغییر نیازهای تجاری، از طریق ارزیابی مداوم و بهبود مستمر هر یک از عناصر درگیر در مدیریت محصولات و خدمات می باشد.

Continual improvement (بهبود مستمر) در تمامی بخش های Service Value System (SVS) به کار می رود؛ همچنین برای کلیه محصولات، خدمات، مؤلفه های خدمات و روابط سازمان اعمال می شود و مسئولیت هر فرد درگیر در مدیریت خدمات است.

 Service Value System (SVS)یک بخش کلیدی در ITIL 4 است که خلق ارزش برای سازمان را تسهیل می نماید. Service Value System (SVS) نشان می دهد که چگونه تمام فعالیت ها و اجزا یک سازمان برای خلق ارزش در کنار هم کار کنند. Service Value System (SVS) شامل واسطه ها با دیگر سازمان ها نیز می شود و بدین طریق برای هر کسب و کار و مشتریانش ارزش ایجاد می کند.

ما در مقاله "ITIL 4؛ از صفر تا 100" که در مورد مشخصه ها و ویژگی های ITIL 4 است، گفتیم که در ITIL 4 بر خلاف نسخه ITIL v3 خبری از چرخه عمر خدمات (Service Life Cycle) نیست و به جای آن با مفهوم Service Value System (SVS) برخورد خواهیم کرد و اینکه Service Value System در ITIL 4 شامل 5 جزء اصلی است و Service Value System (SVS) با کارکرد این اجزاء در کنار هم می تواند نقش بسیاری مهمی در تاثیر ITIL 4 بر پاسخگویی نیازهای سازمان ایفا کند.

سپس در مقالات قبلی به اندازه کافی از تغییرات نسخه ITIL 4 سخن گفتیم و از 5 جزء اصلی Service Value System در ITIL 4 به بررسی 4 جزء پرداختیم و حال در این مقاله از سری مقالات "ویژگی های ITIL 4" به بررسی دیگر جزء اساسی یعنی Continual Improvement (بهبود مستمر) خواهیم پرداخت.

 

معرفی Continual improvement (بهبود مستمر)

برای پشتیبانی از Continual improvement (بهبود مستمر) در همه سطوح (استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی)، Service Value System (SVS) در ITIL شامل موارد زیر است:

  • The ITIL continual improvement model (مدل بهبود مستمر ITIL): که یک روش ساختاری جهت پیاده سازی پیشرفت ها را به سازمان ها ارائه می دهد.
  • The improve service value chain activity (بهبود فعالیت زنجیره ارزش خدمات): که Continual improvement (بهبود مستمر) را در زنجیره ارزش (value chain) تعبیه می کند.
  • The continual improvement practice (اقدام بهبود مستمر): پشتیبانی از سازمان ها در تلاش های روزانه خود

 

The ITIL continual improvement model (مدل بهبود مستمر ITIL)

از مدل بهبود مستمر ITIL می توان به عنوان راهنمایی سطح بالایی برای حمایت از ابتکارات بهبود استفاده کرد. با رویکرد تکراری این مدل، احتمال موفقیت در ابتکار عمل ITSM افزایش پیدا می کند. این مدل تمرکز بسیاری بر روی ارزش مشتری دارد و اطمینان می دهد که تلاش های بهبود می توانند به چشم انداز سازمان (The organization’s vision) متصل شوند.

 

 

حال بیایید به تفصیل به هفت مرحله مدل بهبود مستمر (The ITIL continual improvement model) بپردازیم. توجه داشته باشید که دامنه و جزئیات هر مرحله از مدل ممکن است با توجه به موضوع و نوع بهبود، به ��یزان قابل توجهی متفاوت باشد.

 

مرحله 1: What is the vision?  (چشم انداز چیست؟)

گام اول تعریف چشم انداز ابتکار عمل است که باید از اقدامات و اهداف سازمان پشتیبانی کند، زمینه تصمیم گیری های بعدی را فراهم کند و اقدامات فردی را به چشم انداز آینده سازمان پیوند دهد. این مرحله بر دو بخش اصلی تمرکز دارد: سازمان و ابتکار.

 

به عنوان مثال؛ چشم انداز Uber (بزرگترین ارائه دهنده تاکسی اینترنتی جهان) این است که "ما با قرار دادن جهان در حرکت، فرصت را نادیده می گیریم"، در حالی که چشم انداز ابتکار بهبود می تواند "تقویت ناوبری برنامه Uber برای شناسایی بهتر مسیرهای جایگزین" باشد.

اگر این مرحله نادیده گرفته شود، پیشرفت ها ممکن است فقط برای افراد یا تیم های درگیر حاصل شود به جای  اینکه کل سازمان ذینفع باشند و یا ممکن است تنها اقدامات بدون ارزش افزوده کانون پیشرفت ها شود.

 

مرحله 2: Where are we now? (اکنون ما کجا هستیم؟)

مرحله دوم انجام یک ارزیابی وضعیت عینی از وضعیت فعلی خدمات و شیوه های مدیریت خدمات است. این مرحله باید شامل در نظر گرفتن درک کاربران از ارزش دریافتی، همراه با بررسی شایستگی ها و مهارت های افراد، فرایندها و رویه های درگیر، قابلیت های راه حل های فناورانه موجود و فرهنگ سازمانی غالب است. موفقیت یک طرح بهبود مستمر بستگی به درک صحیح و دقیق از نقطه شروع و تأثیر لازم از ابتکار دارد.

به عنوان مثال، یک سازمان می تواند نمره خالص فعلی پروموتر (NPS) را از یک بررسی رضایت مشتری اندازه گیری کند، یک بررسی معیار را در برابر رقبا انجام دهد یا یافته های آمار عملیاتی یا گزارش های حسابرسی را بررسی کند تا وضعیت فعلی آن را درک کند. اگر این مرحله پرش شود، وضعیت فعلی درک نخواهد شد و یک اندازه گیری مبناء عینی وجود نخواهد داشت که بتواند پیشرفت را اندازه گیری کند.

 

مرحله 3: Where do we want to be? (ما می خواهیم کجا باشیم؟)

مرحله سوم ، براساس ارزیابی وضعیت فعلی، یک یا چند عمل اولویت بندی شده را در طول مسیر تکمیل چشم انداز برای پیشرفت تعریف می کند. در اینجا، فرصت های بهبود را می توان شناسایی و اولویت بندی کرد، می توان اهداف بهبود را به همراه فاکتورهای حیاتی موفقیت (CSFs) و شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) تعیین کرد. اهداف توافق شده، CSF ها و KPI ها باید خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، مرتبط و محدود به زمان باشند.

به عنوان مثال، یک سازمان می تواند بهبود در سهم بازار از 10٪ فعلی تا 25٪ در طی دو سال آینده را تشخیص دهد. اگر سازمان این مرحله را نادیده بگیرد و از آن رد شود، وضعیت هدف ناشناخته خواهد ماند. همچنین تهیه توضیحات رضایت بخش و قانع کننده درباره آنچه که ذینفعان (سرمایه گذاران سازمان) کلیدی به دست خواهند آورند، دشوار خواهد بود که این مسئله ممکن است منجر به حمایت کم یا حتی فشار شود.

 

مرحله 4: How do we get there? (چگونه به آنجا می رسیم؟)

مرحله چهارم شامل تشریح برنامه واقعی برای انجام اقدامات تعریف شده در مرحله 3 است. این طرح ممکن است یک مسیر مستقیم و راست را طی کند و یا ممکن است شامل یک سری آزمایشات برای ارزیابی گزینه های مختلف برای رسیدن به هدف باشد. پیشرفت و بهبود اغلب به روش تکرار انجام می شود، زیرا این روش به ما این اطمینان را می دهد که سازمان می تواند پیشرفت را بررسی کند، در صورت نیاز ارزیابی مجدد و اصلاح روش را انجام دهد و حتی در صورت لزوم جهت را تغییر دهد.

به عنوان مثال، برای افزایش رضایت مشتری، سازمان ممکن است طرحی را برای ارتقاء توانایی های تیم خدمات مشتریان خود از طریق آموزش یا سرمایه گذاری در سیستم مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) ایجاد کند.

اگر سازمان این مرحله را نادیده بگیرد و از آن رد شود، احتمالاً اجرای پیشرفت در نوسان بوده و در دستیابی به آنچه لازم است نتوانسته باشد. پیشرفت های ناموفق باعث از بین رفتن اعتماد به نفس می شوند و می توانند پشتیبانی از پیشرفت های آینده را دشوار کنند.

 

مرحله 5: Take action  (اقدام کنید)

مرحله پنجم اجرای برنامه ای است که در مرحله 4 ایجاد شده است. بسته به اندازه ابتکار عمل و همچنین رویکرد اجرای طرح، مهم است که در رسیدن به نتیجه مطلوب متمرکز شوید. در اینکه طرح به چه صورت اجرا می شود، مهم ترین مسئله اطمینان از دستیابی به وضعیت هدف سازمان است. بنابراین اندازه گیری پیشرفت در این مرحله بسیار مهم است.

به عنوان مثال، یک سازمان ممکن است برای اتوماسیونی کردن برخی از فعالیت های پردازش داده دستی خود اقدام کند. برای اجرای این طرح ممکن است از یک سرپرست برای بررسی اثربخشی قبل از پیشرفت در چندین واحد تجاری استفاده شود.

اگر سازمان این مرحله را نادیده بگیرد و از آن رد شود، هیچ ارزشی در کل ابتکار پیشرفت وجود ندارد و تمام مراحل قبلی می توانستند اتلاف وقت و تلاش باشند.

 

مرحله 6: Did we get there? (آیا به آنجا رسیدیم؟)

مرحله ششم شامل بررسی این موضوع است که آیا هدف تعریف شده در مرحله 3 پس از اقدام در مرحله 5 حاصل شده است یا خیر. در این مرحله، هم پیشرفت (آیا اهداف اصلی حاصل شده اند؟) و هم ارزش (آیا این اهداف هنوز هم مرتبط هستند؟) نیاز دارند که بررسی و تأیید شوند. اگر نتیجه مطلوب حاصل نشده باشد، اقدامات اضافی برای تکمیل کار انتخاب و انجام می شود، که معمولاً منجر به تکرار جدید می شود.

به عنوان مثال، مدیریت برای بررسی اینکه آیا رضایت مشتری یا سهم بازار پس از اجرای برنامه بهبود بهبود یافته است، نیاز به بررسی بعدی دارد.

اگر سازمان این مرحله را نادیده بگیرد و از آن رد شود، اطمینان از اینکه آیا واقعاً نتایج مورد نظر یا وعده داده شده حاصل شده است یا خیر، سخت خواهد بود.

 

مرحله 7: How do we keep the momentum going? (چگونه حرکت را ادامه می دهیم؟)

در مرحله هفتم، بر اساس موفقیت های مشخص شده در مرحله 6، سازمان در جهت بازاریابی این موفقیت ها و تقویت هر روش جدید معرفی شده، تمرکز می کند. این مرحله تضمین می کند که پیشرفت های حاصل شده از بین نخواهد رفت و با استفاده از تکنیک های مدیریت تغییر سازمانی و شیوه های مدیریت دانش، پیشرفت های بعدی را زمینه سازی می کند.

در صورت عدم موفقیت ابتکار عمل، باید تجزیه و تحلیل کاملی انجام شود و نتایج به دست آمده باید با ذینفعان به روشی شفاف به اشتراک گذاشته شود. این تضمین می کند که علی رغم عدم موفقیت، مقداری از ارزش توسط سازمان حفظ می شود.

به عنوان مثال، سازمان ممکن است شیوه های جدیدی را از طریق سیاست ها و آموزش ها وارد کند، ضمن اینکه اقدامات تنبیهی نیز برای جلوگیری از بازگشت به روش های قدیمی اتخاذ می کند. اگر این مرحله نادیده گرفته شود، احتمالاً ابتکار عمل های مستقل و جدا از آن باقی خواهند ماند و هر پیشرفتی با گذشت زمان از بین می رود. همچنین پشتیبانی از پیشرفت های آینده و همچنین جلب بهبود مستمر در فرهنگ سازمان ممکن است دشوار باشد.

 

Continual improvement and the guiding principles (بهبود مستمر و اصول راهنما)

همه اصول راهنما (guiding principles) در هر مرحله از ابتکار عمل قابل استفاده و مرتبط هستند. با این حال، برخی از اصول راهنما به ویژه با مراحل خاص مدل Continual improvement (بهبود مستمر) مرتبط هستند. پیروی از این اصول در هر مرحله از پیشرفت، شانس موفقیت هر دو مرحله و ابتکار پیشرفت کلی را افزایش می دهد.

در جدول زیر شما می توانید به وضوح ارتباط بین اصول راهنما را با تمامی هفت مرحله مدل بهبود مستمر (The ITIL continual improvement model) ببینید تا بتوانید این ارتباط را بهتر درک کنید و از آن پیروی کنید.

 

 

سهم Continual improvement (بهبود مستمر) درService Value Chain  (زنجیره ارزش خدمات)

Plan (طرح): اقدام بهبود مستمر برای فعالیت های برنامه ریزی، روش ها و تکنیک های مورد استفاده قرار می گیرد تا اطمینان حاصل شود که آنها با اهداف و بستر فعلی سازمان مرتبط هستند.

Engage, design and transition, obtain/build, and deliver and support (تعامل ، طراحی و انتقال ، به دست آوردن / ساختن و ارائه و پشتیبانی): هر یک از این فعالیت های زنجیره ارزش در معرض بهبود مداوم هستند و رویه بهبود مستمر برای همه آنها اعمال می شود.

Improve (بهبود بخشیدن): اقدام بهبود مستمر برای این فعالیت زنجیره ارزش مهم است. Continual improvement (بهبود مستمر) منابع و فعالیت هایی را ایجاد می کند که باعث بهبود در همه سطوح سازمان و Service Value System (SVS) می شود.

 

در این مقاله به بررسی کامل و جامع آخرین جزء اصلی باقی مانده از ساختار Service Value System (SVS) در  ITIL 4یعنی Continual improvement (بهبود مستمر) پرداختیم تا با توجه به معرفی کامل Guiding Principles (اصول راهنمایی)، Governance (سرپرستی)، Service Value Chain (زنجیره ارزش خدمات) و Practices (اقدامات) در مقالات قبلی، بررسی ویژگی های نسخه جدید ITIL یعنی ITIL 4 تکمیل شود.

بنابراین همراه ما باشید تا در مقالات بعدی بیشتر به موضوعات آموزشی ITIL 4 بپردازیم و بتوانیم که در راه آموزش ITIL 4 قدم های بزرگی برداریم و پاسخگوی سوالات شما در زمینه ITIL 4 باشیم.

همچنین شما می توانید برای کسب اطلاعات بیشتر و پیدا کردن جواب سوالات خود در مورد ITIL 4 و همچنین آموزش ITIL 4 با متخصصان ما در مجموعه آرماندار تماس حاصل کنید. برای کسب اطلاعات بیشتر با آقای مهدی فتحی از طریق ایمیل [email protected] تماس حاصل فرمایید.

ارسال نظر